Las organizaciones suelen evaluar las crisis por el daño inmediato que generan. Sin embargo, los costos más significativos suelen aparecer después, cuando comienzan a deteriorarse activos mucho más difíciles de recuperar: la confianza, la reputación y la legitimidad.
Las investigaciones que han involucrado a trabajadores de Banco Santander y BancoEstado en una presunta red de lavado de activos asociada al Tren de Aragua ofrecen un ejemplo ilustrativo de este fenómeno. Más allá de las responsabilidades que deberá determinar la justicia en cada caso, los antecedentes conocidos durante las últimas semanas han comenzado a instalar preguntas sobre los mecanismos de control, supervisión y prevención de riesgos dentro del sistema financiero. Incluso la Comisión para el Mercado Financiero (CMF) reconoció recientemente que existen aspectos de mejora y situaciones que corregir en la industria bancaria. Es precisamente ahí donde una contingencia operacional deja de ser un problema interno para transformarse en un desafío reputacional con consecuencias que pueden extenderse mucho más allá de las organizaciones involucradas.
El principal riesgo no es operacional. Los procesos pueden corregirse, los controles fortalecerse y las responsabilidades determinarse. Lo complejo ocurre cuando una contingencia comienza a erosionar la confianza e instala dudas sobre la capacidad de una organización o una industria para prevenir riesgos, ejercer controles efectivos y actuar con integridad.
La evidencia muestra que estos efectos también son económicos. Investigaciones desarrolladas por académicos de University College London y la London School of Economics concluyen que controversias corporativas pueden afectar negativamente el valor de mercado de las compañías, impacto que hoy es amplificado por medios digitales y redes sociales. A ello se suma la creciente evidencia que demuestra que una parte significativa del valor empresarial proviene de activos intangibles y que las organizaciones con mejores perfiles reputacionales tienden a generar mayores retornos para sus accionistas.
La experiencia chilena también resulta ilustrativa. Los resultados del Estudio de Reputación Corporativa ERC® de Ipsos e INC Consultores muestran que, pese a la recuperación observada en los últimos años, la reputación corporativa promedio aún se mantiene por debajo de los niveles previos a las grandes crisis que marcaron las últimas décadas. Casos como Farmacias, La Polar, la colusión del papel tissue o el estallido social no solo afectaron a las organizaciones involucradas; también elevaron permanentemente las expectativas ciudadanas en materia de transparencia, ética y comportamiento corporativo.
Este antecedente es particularmente relevante para la industria financiera. Los resultados del ERC® 2025 muestran que la banca se ubica levemente por debajo del promedio reputacional nacional, situación que la vuelve especialmente sensible frente a episodios que puedan afectar percepciones de transparencia, control o integridad institucional.
Un análisis contextual realizado por INC Consultores mediante herramientas avanzadas de inteligencia social muestra que cerca del 94% de toda la conversación digital asociada a Banco Santander durante el último mes se concentró en apenas dos días, coincidiendo con la máxima exposición mediática del caso. Más relevante aún, la conversación dejó rápidamente de centrarse en el ejecutivo investigado y comenzó a asociar conceptos como lavado de activos, crimen organizado, controles, supervisión y sistema financiero.
En otras palabras, la discusión abandonó el ámbito individual para transformarse en un cuestionamiento sobre la capacidad de las instituciones financieras para prevenir este tipo de riesgos. Y cuando eso ocurre, el impacto deja de afectar únicamente a una organización y comienza a proyectarse sobre toda una industria.
Las consecuencias suelen ser conocidas: mayor presión regulatoria, incremento de auditorías, fiscalización más intensa, nuevas exigencias de cumplimiento y expectativas cada vez más altas por parte de clientes, inversionistas, autoridades y opinión pública. En definitiva, la pérdida de confianza termina encareciendo la operación completa.
El desafío adquiere además una dimensión adicional. Según el ERC® 2025, un 68% de los chilenos ya utiliza herramientas de inteligencia artificial para buscar o elegir productos y servicios, mientras que un 89% declara confiar en distinto grado en sus recomendaciones. Esto significa que las crisis ya no son observadas únicamente por personas. También pasan a formar parte de los sistemas que recopilan, sintetizan y contextualizan información sobre empresas, marcas e instituciones.
La reputación ya no se construye únicamente frente a clientes, inversionistas, reguladores o comunidades. También comienza a construirse frente a algoritmos que influyen crecientemente en la forma en que las personas descubren, evalúan y comparan organizaciones. La inteligencia artificial está emergiendo así como un nuevo stakeholder reputacional, capaz de amplificar y proyectar en el tiempo las percepciones construidas en el espacio público.
Las crisis seguirán ocurriendo. La diferencia estará en la capacidad de las organizaciones para construir confianza antes de que ocurran. La reputación no elimina los riesgos, pero sí construye el capital de confianza necesario para enfrentarlos cuando aparecen. Por eso las organizaciones más resilientes no son necesariamente las que nunca cometen errores, sino aquellas que han invertido sistemáticamente en legitimidad, transparencia y relaciones de largo plazo con sus grupos de interés.
La pregunta ya no es si una crisis puede afectar la reputación de una organización. La pregunta es cuánto del negocio, de la licencia social para operar y del valor futuro de una empresa depende hoy de esa reputación.
Y quizás la pregunta más relevante para cualquier directorio o gerente general sea otra: ¿su organización está gestionando activamente la reputación que protege, potencia o pone en riesgo su negocio?
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